大家好，非常荣幸参加总裁读书会的活动，给大家分享我撰写的书籍《利润共享制》，同时也和大家探讨商业伦理与商业文明的深层命题。

我们探讨商业伦理与商业文明，首先要思考一个问题：这二者究竟从何而来？在我看来，一切商业伦理与商业文明，其根基都在于商业制度。真正稳定、科学的商业伦理，以及我们所追求的新商业文明，必然诞生于一套成熟且先进的商业制度之中。

放眼当下的世界，主流的商业制度分为两类。第一类便是代理制。这套制度的核心逻辑，是强调股东利益最大化，将保护投资者的利益放在首位，本质上是优先保障资本的权益，这就是代理制的底层逻辑，也是它所衍生出的传统商业文明。

这个商业逻辑和商业文明，和农耕社会的“普天之下，莫非王土”的旧有模式，代理制无疑是一个伟大的进步，这个进步带来了人类的工业文明。但是，这个制度已实行了两三百年，它保护的是投资者和股东的利益。这就带来了一个难以回避的矛盾：当企业一味追求股东利益最大化时，是否就意味着要走向员工利益的最小化？利润与员工薪酬似乎成了天然的对立面，利润提升就要压缩人力成本，员工薪酬增加就会削减企业利润，这正是代理制最典型，也是最局限的思维定式。

今天在信息社会的知识经济时代，正在产生一种新的商业文明，这个商业文明背后的商业制度就是知识占大头、劳动占大头、资本占小头。我提出这个观点，并非空泛的理论空谈，而是源于我数十年的亲身实践。我们常赞叹微软的成功，而微软最动人的成就之一，便是缔造了两万个百万美元富翁，这正是知识经济时代带来的深刻变革。在当下的时代，最稀缺的生产要素早已不是资本，而是掌握知识、创造价值的人，这也正是商业制度与商业文明发生转变的根本原因。

四十年磨一剑

我今天分享的这本《利润共享制》，是我用四十年的从业经历打磨而成，书中的每一个观点、每一条理论，都来自我的亲身实践。

早年我在体改所工作时，就开始深入研究共享制与劳动股份制。带着这样的理念，我在1990年毅然下海，从创业之初，我就为自己的公司确立了劳动股份制的核心制度：分红中出资的股东包括我本人，仅能分得30%，而付出劳动的全体员工，可分得70%。

这套制度的灵感，源自晋商的身股与银股模式。晋商的身股为员工留出六成，而我作为1979年入党的党员，为员工分配的分红比例达到了七成。我始终坚信，企业的长久发展，离不开核心制度的支撑，也正是依靠这套制度，我的企业成为了商务信息服务领域的先行者，从纸上B2B业务，一路拓展到互联网时代的B2B平台。时至今日，传统纸媒行业大多因失去补贴而逐渐淡出市场，而我们的企业依然能够稳健运营，这份生命力，正是利润共享制赋予的。

2003年，慧聪在香港成功上市，上市敲钟的那一刻，我们公司直接诞生了126位百万富翁。这样的成绩，在当时的市场中非常少见的。这些员工的名字，都清晰地记录在股东登记簿上，而且当年的一百万，其价值与购买力，远非今日可比。这并非我对员工的恩赐，也不是单纯的慈善行为，而是企业制度的必然要求，是利润共享制的应有之义。正是基于劳动共享制，才孕育出慧聪独有的商业伦理与新商业文明，这既是我们用实践验证的真理，也是当下商业领域必须解答的重要理论课题。

共享制度的价值

接下来，我们不妨探讨一个关键问题：民营经济究竟该如何定位？按照现有的文件定义，民营经济属于非公经济，但这个定义，是否完全契合当下民营经济的发展现状？

华为，无疑是如今我们所有人都由衷敬佩的企业，那么华为究竟是什么性质的企业？它还仅仅是传统意义上的非公企业吗？这是一个极具现实意义的理论问题。我与钟国兴老师都曾从事学术领域，我们始终习惯从学术视角，去解读实践中遇到的核心问题。任正非先生执掌的华为，年度分红规模可达700亿，而他个人仅拿走0.7%，剩余99.3%的利润，都分给了数万名员工。

在大学学习时，曾深入研读《资本论》，熟知C+V+M的理论公式，C代表厂房、设备等不变资本，V是员工的劳动报酬，M则被定义为剩余价值。但放到华为的案例中，我们还能简单套用这个公式吗？任正非先生，究竟是逐利的资本家，还是带领员工共同致富、率领中国企业攻克科技难关的民族英雄？这个问题，我必须给出清晰的答案。

在我看来，华为就是社会主义的民营企业，任正非先生就是社会主义的民营企业家，在“非公”的定义之前，必须加上“社会主义”这四个字，才能真正贴合中国经济当下的发展实际。

回想当年，社会上曾出现“养七只鸭子是社会主义，养八只就是资本主义”的极端论调，而如今，民营经济为国家发展做出了“五六七八九”的卓越贡献，这是全社会有目共睹的事实。没有民营经济的蓬勃发展，共同富裕的目标就无从谈起，这是毋庸置疑的道理。

基于此，我在书中也提出：当下中国的民营经济，正大规模孕育和发展共享经济，这种共享经济模式，是一种新型的社会主义公有制度，它比传统模式更具市场竞争力，也更能获得员工的衷心拥护与支持。这便是我经过实践与研究得出的理论结论。

当年慧聪上市后，我曾前往北京大学与张维迎老师交流，他对我分享的劳动股份制、员工分红模式做出了这样的点评：你当下给员工分钱，是出于个人的理念与坚守，但如果你离开后，这套模式便随之消失，那这仅仅是一个善良者的个人选择；可如果你的理念被无数人学习践行，并且都取得了成功，那你就真正推动了一场企业制度的变革。

我向来不易被他人的观点打动，张维迎这番话，却真正说到了我的心里。一个人一生的追求，绝不仅仅是积累多少财富，财富的多寡终有尽头，真正有价值的，是为行业、为社会留下有意义的变革。

共享制可助力企业逆势生长

2006年起，我逐渐放下上市公司的具体管理事务，将重心转向利润共享制的推广与实践。十余年间，我在钓鱼台等地持续开展分享交流，帮助数百个企业完成了共享制股改，这些企业都收获了显著的发展成果，其中不乏成功上市、筹备上市的企业，更有大量不以上市为目标的中小企业，通过股改实现了经营效益的大幅提升。

很多人说新冠疫情让企业发展陷入困境，但这只是传统模式下的现状，实行利润共享制的企业，反而在疫情中实现了逆增长。我有一位学生，经营一家出口美国节日礼品的企业，疫情三年间，企业利润足足增长了300%。我曾问他逆势增长的原因，他总结道：疫情期间，大量企业的员工纷纷返乡避险，而他公司的员工却主动拖着行李回到公司，睡在地板上坚守岗位、全力生产。在其他企业选择躺平的时候，他们用坚守创造了经营奇迹，而这份凝聚力与向心力，正是利润共享制催生的全新商业伦理带来的。这个企业家坚持推行共享制股改十余年，每年都会将企业50%的利润分给员工，剩余50%用于企业再发展，他个人拿走的分红寥寥无几。

北京知名的餐饮品牌四季民福，其创始人季红生也是我的学生，他推行利润共享制同样十余年。当年在四季民福，一位优秀的店长，年度分红就能达到上百万，此时的门店，早已不仅仅是创始人的产业，更是每一位员工共同的事业。

大家都知道，从河南起家巴奴火锅，创始人杜中兵，正是我的学生。我是内蒙人，爱吃涮羊肉，去巴奴就餐，我一不要折扣，二不要特殊优待，只提了一个要求：不用排队。而杜中兵不仅做到了让我无需排队，更用这份行动，实实在在证明了我作为老师的身份，这份认可，远比任何优惠都更有分量。在我看来，这背后，正是共享制理念下，师徒同心、理念相通的体现。

而我所推行的共享制，绝非空泛的理论，所有案例都经过严谨求证，绝不随意编撰。就像大家熟知的胖东来，经营模式备受称赞，但在没有亲自深入企业、实地走访调查，我坚决不会把它写进书里。因为只有亲身跟进、亲手参与实践的案例，才具备真实的参考价值，若只是道听途说就纳入，不仅缺乏说服力，还会带来诸多误导。

再给大家分享一个商贸连锁企业的真实故事。这家主营耐克服装的企业，很早就听过我的课程，彼时企业经营状况尚可，负责人便觉得自身运营良好，暂时不需要推行利润共享制。然而疫情来袭，一切都发生了改变，2019年企业利润直接暴跌至仅六七百万元，经营陷入巨大困境。这时，负责人主动找到我让我帮他们做利润共享制。

针对这个企业，量身打造并落地利润共享制度。在疫情持续的几年里，企业的营业额并未出现明显增长，但利润却实现了每年超30%的复合增长，这就是制度带来的核心改变。更让人动容的是，疫情过后，这位老板不幸患病，需要远赴日本治疗，且长达一年无法回国。他忧心忡忡问我：“企业该怎么办？”我坚定地告诉他：“你放心去治疗，有一套完善的好制度托底，你的企业绝不会出问题。我们会继续推进股改与共享制的落地，等你回来，交给你的一定是一家更优秀的企业。”

事实印证了我的判断。2023年，疫情全面过去，市场逐步复苏，他隔壁的阿迪达斯销量依旧持续下滑，而他代理的耐克，营业额逆势上涨30%，利润更是近乎翻倍。这一鲜明对比，足以说明：制度的变革，才是企业穿越周期、实现逆势增长的根本底气。

制度决定商业文明

制度的改变，必然推动商业伦理的进步。商业伦理与商业文化，是建立在商业制度之上的上层建筑，而商业制度是经济基础。没有一套成熟、科学、公平的商业制度，再多的商业伦理倡导，都只是空洞的口号，如同昙花一现，也无法长久。我也曾实地考察过华西村，如今其高额的负债状况令人担忧，这也从侧面印证，脱离了合理的制度支撑，再美好的发展愿景，都难以持续。

当下很多企业家，热衷于谈论自己的商业模式。但归根结底，商业模式不过是企业盈利的方法。无论高科技企业、互联网平台，还是传统实体产业，任何公司的商业模式，若长期处于巨额亏损状态，必然无法生存。

那么，真正决定商业成本、决定企业能否长久运营的核心是什么？不是商业模式本身，也不是空喊的商业伦理与文化，而是商业制度。我和钟国兴先生，都是50年代的人，我们都有过插队的经历，那段亲身经历，让我对制度的力量有了更深刻的认知。

当年插队时，同一片田地里，一条垄沟隔开了自留地与生产队的地。自留地的亩产能达到400斤，而生产队的地，亩产仅有200斤。那段特殊时期，我国粮食产量严重不足，甚至出现了饿死人的情况，而且饿死人的数字也很惊人。如何让农民不再挨饿、不再受困？我们当时就思考：如果把所有土地都变成自留地，是不是就能实现高产？虽然无法保证每一亩地都能达到400斤，但可以确定的是，产量一定会比过去大幅提升。后来的包产到户政策，验证了我们的判断。我们改革的出发点，从来不是空谈商业文明与商业伦理，而是从最核心的商业制度入手。好的商业制度，才是激活生产力、实现根本性突破的关键。

包产到户的商业制度，催生的商业伦理与文明，和人民公社时期截然不同。这也说明，如今的中国，迫切需要制度创新，而制度创新的根本，在于学术与理论的同步跟进、与时俱进。我们始终坚信，实践是检验真理的唯一标准，华为的发展，就是最生动的实践案例。

我国众多大型国企，拥有充足的资金支持，可在面对美国的技术打压时，大多陷入困境，唯有华为始终屹立不倒。我曾与金灿荣、宋志平等学者、企业家一同交流，席间我提出：“中国如果能诞生一百个华为，我们还会在国际上受制于人吗？”在场的年轻人异口同声地回答肯定不会受欺负。但我随即抛出一个值得所有企业家深思的问题：“为什么至今，我们只有一个华为？”

答案，依旧在制度。正是因为任正非，将华为99.3%的分红给员工。这一条，请问各位企业家，别说真正落地执行，有多少人曾经认真思考过？华为这套制度的成功，并非源于行政号召或指令，而是在激烈的市场竞争中，自然生长、验证出来的。华为成功的根源，正是共享制度。我们必须从实践的角度，充分肯定这套制度的价值，大力弘扬推广，才能让中国企业、中国经济，拥有更光明的未来。

前几天我前往广东，途经虎门炮台时，内心感慨万千。当年，西方列强从虎门攻入，慈禧太后曾将这归结为，是对方的尖船利炮太过强大。但从本质来看，并非如此，当时中国落后的农耕制度，根本无法抵御西方先进的工业文明，我们是输在了制度的差距上。放到今天的商业领域，如果我们依旧沿用西方传统的代理制、股东利益最大化等旧有商业伦理和制度，如何能实现超越？如何能让中国商业真正强大起来？

答案显而易见：中国必须走出一条属于自己的全新商业制度之路，才能真正自立于世界民族之林。而这条道路，正是利润共享制。

如何读这本书

《利润共享制》这本书承载了我毕生的研究与实践心血，我有一个原则：这本书绝不免费送人，无论对方官职多高、身份多尊贵。因为我深知，轻易得到的东西，往往不会被珍惜，免费相送，大概率只会被束之高阁。

我也想和大家分享这本书的阅读方法，让大家能高效汲取精华。书中收录了经典的《乔家大院》相关内容，可扫描对应的二维码，就能完整观看，而《乔家大院》所讲述的身股、银股与期权理念，正是我主导策划的。看完这段内容，再结合书中的分类讲解，按需阅读即可：做餐饮的企业，无需钻研制造行业的内容；做商贸的企业，重点关注商贸相关案例就好，精准匹配自身行业，才能收获最大的价值。

在实践中，我们助力众多制造企业完成股改，落地共享制。比如蓝天家具，2023年实现了企业创立以来的最高利润，利润从原先的一千多万元，大幅增长至四千万元。还有另一家商贸连锁企业，长期跟随我们学习共享制理念，前几年他兴奋地告诉我：“我要给员工分钱了，赚了很多钱！”我询问他的经营状况，他介绍，企业原先的利润率仅4%，年营业额五千万元；推行共享制后，年营业额翻倍至一亿元，利润率更是暴涨至10%。

真正打动我的，不仅是营业额与利润的数字增长，更是经营逻辑的彻底转变。他说，过去利润归老板一人所有，员工为了拿到更多提成，会和客户联合起来压低公司价格，损害企业整体利益；而推行共享制后，明确约定企业产生利润，就与员工平分，员工的利益和企业深度绑定，从此主动与企业站在同一阵线，共同维护价格、提升利润，最终让利润率从4%提升至10%。

我希望大家都能认真研读《利润共享制》这本书，不必追求一次性通读全文，可先结合书中的行业案例，在自己的企业中尝试推行共享制股改。当这套制度真正落地，让你的企业实现业绩增长、稳步发展时，再回过头来研读理论部分，你会豁然开朗，真正读懂其中的精髓。

我始终认为，在统一的共享商业制度框架下，商业伦理与新商业文明的核心内核是相近的，但具体到每一个企业，又会呈现出独特的个性。制造企业、商贸企业、餐饮企业、高科技研发企业，各自的商业文明与伦理，必然存在差异，但支撑企业良性发展的核心商业制度，是相通的，那就是让干活的人拿大头。

我创办的慧聪集团，1992年成立，2003年实现上市，一路走来，我始终坚守共享理念，至今仍持有公司股份，而慧聪上市最大的成就，就是成就了一大批员工。后续我又陆续推出十几次期权激励慧聪的员工。

我始终坚信，这本书能真正帮助到各位企业家。它不是闭门造车写出来的，而是我一辈子躬身实践、一步步干出来的，书中记录了我们在推行共享制过程中，走过的弯路、犯下的错误，也留下了我们的经验与思考。没有制度的突破，商业文明就会面临重重挑战，最核心的问题，就是员工失去信任，企业或许能短期发展，但长期来看，必然无人追随。

我们在为巴奴火锅推行股改、落地共享制时，与杜中兵一同总结出四句深入人心的口号：当好员工、争当股东，买车买房、接来爹娘。在座的各位企业家，敢问谁敢把这四句话，堂堂正正挂在公司进门的显眼位置？后来，另一家餐饮企业小放牛的负责人笑着告诉我：“郭总，这四句话得改一改了。”我问他如何修改，他说：“当好员工、争当股东，换车换房、二胎敢想。”

这就是共享制带来的真实改变，让员工敢追求更好的生活，敢规划更长远的未来。希望今天的分享，能给大家带来启发与收获。感谢大家的聆听！