若只关注新华三商业BG连续四年的坚持，而忽略其背后的制度逻辑，就会错过这件事真正值得关注的地方。

过去三十年，中国ICT行业不是没有人尝试过下沉。几乎每一家大厂都曾立下flag，要把服务送到区县，要在GDP不足2000亿元的城市扎根。结果几乎如出一辙：项目打完即走，渠道各自为战，厂商与合作伙伴之间的关系，本质上是一场反复博弈的零和游戏。

新华三做了一件不同的事。不是因为它更有耐心，而是因为它在推进一套别人没有完整建立过的制度体系。

"A计划"：一次制度实验的成立

2025年，"A计划"合作伙伴业绩增长近30%。

这个数字的含义，需要放在一个参照系里才能读懂：原厂销售亲自下场做区县市场，未必能达成同等业绩，而且还要承担高昂的营销成本。

在NAVIGATE 2026领航者峰会的访谈中，新华三集团高级副总裁、商业BG总裁王鑫将此定义为"A计划三年挂果"。但在这个结果背后，真正值得追问的是：为什么这一次跑通了？

答案不在于"坚持"，而在于制度设计。

"A计划"的核心，是一套清晰的权责划分机制。全国市场被划分为公共网格和专属网格，在专属网格内，合作伙伴拥有完整的属地经营权——原厂销售没有权力在这里下单、报单。新华三集团副总裁全良影用一句话概括了这种彻底性："我们把地盘给到合作伙伴，厂家的人没有权力在这里下单、报单。"

这不是一句口号。它的背后，是一套考核指标的重构：原厂销售的激励，与合作伙伴的成长深度绑定，而非与直接销售额挂钩。"厂商一体"的本质，是"赋能不干预，保障不缺位"——边界清晰，才能真正并肩。

新华三集团高级副总裁、商业BG总裁 王鑫

没有商城，就不成规矩

制度的有效性，取决于它能否被执行和追溯。

这正是"新华三商城"存在的真正意义。它不只是一个交易平台，而是整套制度体系的执行载体。

2023年商城上线时，合作伙伴并不买账——觉得麻烦，甚至担心项目"见光死"。但随着自主报单系统、报备保护系统相继上线，合作伙伴逐渐意识到：他们在市场上的每一个动作，都在平台上留有痕迹，前期投入有了保障，利益边界有了依据。

没有商城，就不可能支撑"厂商一体"；没有商城，就不可能向合作伙伴开放网格经营权和项目定价权。

2025年，合作伙伴通过平台的自主报单量同比增长超过700%。"经销商生意助手"上线4天，激活超过1000家渠道。这些数字说明，合作伙伴的行为方式已经真实改变。

2026年，云简网络与商城将进一步融合，Cloudnet云管平台在商城中建立入口。届时，商城将同时成为合作伙伴的商务入口、商机入口、项目入口和服务入口——四合一的经营中枢。

渠道分化：一场正在加速的分水岭

"A计划"只是新华三渠道体系变革的缩影。

随着"A计划"上升为集团策略，新华三在商业市场和分销市场，正在系统性地重构渠道规则。

2026年，新华三将对不同类型产品实施差异化管理：针对大流量、标准化的IT类产品，全面开放经营主动权，交由合作伙伴自主运营；针对高价值的CT类产品，则采用精细化报备制管理，保障市场秩序。

更值得关注的是一项业内首创：针对CT分销产品，新华三将每个季度的最后一个月设立为"Sales out营销专项月"。这意味着新华三在制度层面，将推动Sales out从运动式变为常态化——让每一位认真经营的合作伙伴，都能在规则框架内获得应有回报。

此外，考虑到地域差异，新华三还将执行"分级授权、分类管理"的分销政策，根据不同产品、不同区域制定差异化规则。

这一系列动作指向同一个判断：渠道正在分化。能够在制度框架内深耕属地市场、提供持续服务的合作伙伴，与仍停留在搬货模式的经销商，将走向截然不同的轨道。

"数智运营年"：制度建设的下一层

如果说过去四年是在建立渠道制度的骨架，2026年要做的，是让这套骨架产生更大的经济价值。

新华三将2026年定义为"数智运营年"。在此之前，"产品突破年"已完成关键铺垫：园区网络95款渠道主流产品全面云化，Cloudnet云管平台和Quicknet工具就位，合作伙伴开局效率提升20%以上。

但这不是单纯的产品升级。云化之后，合作伙伴可以将原本卖人头的"外包服务"，升级为规模化、标准化的"线下+云化"服务——相同的人力成本，服务更多的客户。

更重要的变化在于：通过用户授权，Cloudnet云管平台不只能接入新华三产品，还能纳管用户所有的ICT产品。这意味着合作伙伴可以从"运维"升级为"运营"，从单次交付变为持续经营，从而带动后续分销产品的持续销售。

三重业务空间由此打开："产品+服务"是第一重，规模化标准化服务是第二重，从运维到运营是第三重。随着小智算等增值产品的加入，合作伙伴的业绩增长天花板将被进一步打开。

为什么这一次不一样

王鑫有一句话值得反复咀嚼："伙伴体系建设不可能一蹴而就，只能一个模块、一个模块地建设。"

回顾新华三商业BG的四年路径：2022年网格划分，2023年商城上线，2024年激活自主营销，2025年产品云化，2026年运营升级——每一步都在为下一步做地基，每一次政策迭代都联动着规则保障、平台支撑和组织适配。

这与ICT行业惯常的渠道管理逻辑截然不同。过去，厂商的伙伴政策多是"当年有效"，春天发布，秋天收割。而新华三的每一项建设，都在为第二年、第三年做准备。

这种节奏，本质上是一种制度建设的逻辑，而非销售管理的逻辑。

正因如此，"A计划"才能在第三年真正跑通。也正因如此，王鑫才有底气说出那句话：下沉区县，拓展商业市场，一定是"剩"者为王。

这场持久战，新华三还在继续。但现在它已经证明：在中国ICT行业，渠道制度变革不是不可能，只是需要真正把制度创新当杠杆，把渠道厂家当伙伴，才能行稳致远。